25 বছর আগে, ফাস্ট কোম্পানি একটি কভার স্টোরি দিয়ে চালু করেছিল যে “কাজটি ব্যক্তিগত” ” তখন এটি সত্য ছিল, এবং এটি আজও সত্য – সত্যিকার অর্থে এটি সত্য। কভিড মহামারীর আগে, কাজ এবং ব্যক্তিগত জীবনের মধ্যে লাইনগুলি অস্পষ্ট ছিল। এবং এখন? এটি সব এক। তবে যারা তাদের ব্যক্তিগত সম্পর্কের জন্য কাজের উপর নির্ভর করেন, তাদের পক্ষে আমি যুক্তি দেব যে ম্যানেজারদের সেই সম্পর্কের ক্ষেত্রে যে ঝুঁকি রয়েছে তার জন্য প্রস্তুত থাকা দরকার।

দিনে (মিনিভ্যান্সের আগে) লোকেরা তুলনামূলক কাঠামোগত সময়সূচির ভিত্তিতে কাজ করেছিল। কর্মচারীরা প্রায় 8:00 বা 9:00 টার দিকে পৌঁছেছিল এবং প্রায় 5:00 বা 6:00 টার দিকে চলে যায়। কর্মীদের কর্মক্ষেত্রে বন্ধুত্ব (এবং রোম্যান্স) প্রস্ফুটিত হয় নি বলে বাইরের আগ্রহ এবং বন্ধুদের জন্য সময় ছিল। যাইহোক, এখন কর্মচারীরা দীর্ঘ সময় ধরে কাজ করে, এবং এমনকি অফিসে না থাকলেও কর্মীরা তাদের ফোনের মাধ্যমে অফিসে টিচার হয়। প্রভাবগুলি বর্ধিত চাপ থেকে বর্ধিত (বা হ্রাস?) নিট উত্পাদনশীলতা পর্যন্ত বৈচিত্র্যময়। এবং বাইরের অনুসরণের জন্য কম সময় থাকার সাথে, কর্মচারীরা কমরেডি এবং বন্ধুত্বের জন্য তাদের সহকর্মীদের উপর বেশি নির্ভর করে। এটি কাজটিকে আরও উপভোগ্য – এমনকি মজাদারও করতে পারে। সর্বোপরি, আমরা সকলেই একসাথে রয়েছি এবং আমরা একটি পার্থক্য করছি। কিন্তু যখন কোনও একটি “গ্যাং” পদোন্নতি পায় এবং এখন এই চক্রের দায়িত্বে আসে তখন কী ঘটে? ওটা কিভাবে কাজ করে?

যখন কেউ পরিচালক হন, তারা স্বতন্ত্র অবদানকারীর ভূমিকা থেকে অন্যের মাধ্যমে কাজ করার চেষ্টা করার জন্য কারও কাছে স্থানান্তরিত হন। এবং নতুন পরিচালকের পাশাপাশি নেভিগেট করার জন্য একটি সম্পূর্ণ নতুন নেটওয়ার্ক রয়েছে। এই প্রচেষ্টাটিতে সফল হওয়া কিছু আত্ম-সচেতনতা ছাড়া অসম্ভব। একজন নতুন ম্যানেজারকে তার ভূমিকা বোঝা দরকার, তিনি কীভাবে দেখছেন এবং কী কী শক্তি এবং কাজের উন্নতি করার ক্ষেত্র সে চাকরিতে নিয়ে আসে understand এইচআর অনুশীলনকারীরা প্রায়শই নতুন পরিচালকদের সমর্থন করার জন্য একটি ভাল কাজ করেন, উদাহরণস্বরূপ, অন্যের সাথে কীভাবে যোগাযোগ করা যায় তা নির্ধারণ করার জন্য পরীক্ষা বা প্রতিক্রিয়া সহ বা বলা যায়, পরামর্শদাতার সুযোগ প্রতিষ্ঠা করুন।

যাইহোক, একটি ক্ষেত্র যা আমরা অগ্রাহ্য করতে চাইছি তা হ’ল ব্যক্তিগত: কীভাবে একজন নতুন পরিচালককে সাম্প্রতিককাল অবধি সাম্প্রতিক সময়ে পরিচালিত লোকদের পরিচালনা করার দায়িত্ব দেওয়া হয়। এই ক্ষেত্রে সমস্যার প্রথম ইঙ্গিতগুলি হ’ল পরিচালকদের যখন তাদের কাজের জন্য তাদের দায়ভার দায়ী করতে সমস্যা হয় – গঠনমূলক প্রতিক্রিয়া সরবরাহ করার প্রয়োজনীয়তা এবং সম্ভবত সংশোধনমূলক পদক্ষেপ এড়ানো। দুর্ভাগ্যক্রমে, এই ইঙ্গিতগুলি অনেক মাস ধরে প্রদর্শিত হয় না (যদি না হয় তবে) এবং সময় নষ্ট হয়ে যায় এবং নতুন পরিচালক হতাশ হন। এটা বোধগম্য. ম্যানেজার তার “বন্ধুদের” পরিচালনা করতে অস্বস্তি বোধ করেন। তারা যেমন ছিল তেমন বন্ধুত্ব বজায় রাখতে চায়। তবে ভূমিকা পাল্টে গেছে। এবং এইচআর প্রায়শই জড়িত থাকতে চায় না কারণ এইচআর “ব্যক্তিগত” সম্পর্কের মাঝে যেতে চায় না। আমার একটি ক্লায়েন্ট ছিল যেখানে ম্যানেজার অফিসের বাইরে একজন অধস্তনের সাথে ব্যক্তিগত সম্পর্কের জন্য জোর দিয়েছিলেন। নিশ্চিতভাবেই, সম্পর্কের উত্তেজনা অফিসের পরিবেশে ছড়িয়ে পড়ে এবং পেশাদার সম্পর্ককে ধ্বংস করে দেয়। পরিচালক এবং কর্মচারী আলাদা করতে হয়েছিল, সংস্থা এবং তাদের ক্যারিয়ারের জন্য একটি দুর্দান্ত ব্যয়ে। এইচআর অবাক করা উচিত ছিল না। তবে এইচআর কী করতে পারে? শুরু করার জন্য এখানে তিনটি জায়গা।

এটি এগিয়ে যান

প্রথমত, এইচআরটি যখন এই ধরণের সমস্যাগুলি প্রকাশ করে তখন অবাক হওয়ার কিছু নেই। অন্য কথায়, এইচআর ব্যবসায়িক অংশীদারদের ঠিক এটি হওয়া উচিত। কেবল তাদের ক্লায়েন্টদের জন্য এইচআর অনুরোধগুলি কার্যকর করা নয় তাদের ক্লায়েন্টদের ব্যবসায় এবং এটির আওতাধীন সামাজিক কাঠামো বুঝতে। সুতরাং যখন কোনও নতুন পরিচালক প্রশিক্ষণ পান, পাঠ্যক্রমটিতে আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্কের ঝুঁকির একটি ডোজ অন্তর্ভুক্ত করা উচিত। উদাহরণস্বরূপ, এমন কীভাবে আরও অভিজ্ঞ পরিচালকদের পরিচালনা করতে পারেন যা এখনও আপনার সাথে এমন আচরণ করে যে আপনি নিজের প্রাক্তন ভূমিকায় রয়েছেন। সাধারণ থিমটি হ’ল প্রচার যখন হয় তখন সম্পর্কের পরিবর্তন ঘটে।

প্রত্যাশা সেট করুন

দ্বিতীয়টি এইচআরকে করা উচিত হ’ল ম্যানেজার যা আশা করতে পারে তার জন্য প্রত্যাশা সেট করে। “বন্ধুরা” এখনও তাদের মধ্যে নতুন ম্যানেজারটিকে দেখতে পাবে বা বন্ধুরা নতুন ম্যানেজারের প্রতি অসন্তুষ্ট হতে পারে। সম্ভবত এর কোনওটিই কার্যকর হবে না, তবে আমার অভিজ্ঞতা থেকে বোঝা যায় যে একটি চূড়ান্ত রূপান্তর সম্ভব। ম্যানেজারের যদি যুক্তিসঙ্গত প্রত্যাশা থাকে, আমরা সাফল্যের জন্য সময়ের আগে সারণীটি সেট করতে একসাথে কাজ করতে পারি।

নিয়মিত চেক-ইন পরিচালনা করুন

অবশেষে, এইচআরটিকে কোনও নতুন সমস্যা সমাধান করতে নতুন পরিচালকের সাথে ধারাবাহিক চেক-ইন করা দরকার। আমরা কেবল গভীর প্রান্তে কোনও নতুন ম্যানেজারকে টস করতে পারি না এবং তারা আশা করে যে তারা এটি আবিষ্কার করে। এইচআর এর কাজটি হ’ল নতুন ম্যানেজারকে সফল হওয়ার জন্য সমস্ত সরঞ্জাম রয়েছে তা নিশ্চিত করা। আমরা এটি করার সাথে সাথে পরিচালকরা দেখতে পান যে লোক এবং বিনিয়োগের জন্য অর্থ প্রদান করা হয় – দল এবং ব্যবসায়ের জন্য।

সুতরাং, হ্যাঁ, আমরা বন্ধু হতে পারি। আসুন আমরা নিশ্চিত হয়েছি যে সময়ের সাথে কীভাবে সেই বন্ধুত্বের পরিবর্তন হতে পারে recognize

ব্রায়ান ওট্টা এইচআরপ্লাস গ্রুপের প্রতিষ্ঠাতা ও সিইও, ওয়াশিংটন ডিসিতে ভিত্তিক মানবসম্পদ পরামর্শক।

______________________________________________________________________________________

এই গল্পটি পছন্দ? স্মার্টব্রিফের 200 টিরও বেশি শিল্প-কেন্দ্রিক নিউজলেটারগুলির মধ্যে কর্মক্ষেত্রের নেতাদের, এইচআর এক্সিকিউটিভ এবং এইচআর প্রযুক্তির জন্য স্মার্টব্রিফের বিনামূল্যে ইমেলগুলির জন্য সাইন আপ করুন up

");});