Engineer প্রকৌশলী এবং উদ্যানবিদ: ম্যানেজমেন্ট সায়েন্স ভার্সেস কমপ্লেক্সিটি সায়েন্স পিটার এফ। ড্রকার এবং সোসাইটি অফ ফিউচার →

এত পরিচালনার পরামর্শকে কেন যুক্তিসঙ্গত মনে হচ্ছে তবে অল্প মূল্য হতে পারে? বেশিরভাগ পাঠকই বুঝতে পারবেন যে আমি কী বোঝাতে চাইছি। সংস্থাগুলি কীভাবে ‘তাদের চৌকস রূপান্তরকে ত্বরান্বিত করতে পারে’ সে সম্পর্কে নিম্নলিখিত নির্দেশিকা নিন:

  1. চতুর মানসিকতা সহ একটি সি-স্যুট তৈরি করুন
  2. প্রতিভা সঠিক মিশ্রণ ভাড়া এবং বিকাশ
  3. একটি চৌকস বান্ধব সংস্কৃতি এবং সাংগঠনিক কাঠামো গড়ে তোলেন

কি পছন্দ করেন না? ঠিক আছে সমস্যা। যে কোনও পরিচালনা পরামর্শের প্রথম পরীক্ষাটি জিজ্ঞাসা করা হয়, “বিপরীতটিও কি সত্য?” যদি তা না হয় তবে বিবৃতিটি উপরের প্রত্যেকটির মতো একটি সাধারণ ট্রুইজম। স্পষ্টতই কেউ একটি চৌকস বিরোধী মানসিকতা সহ একটি সি-স্যুট চাইবে না বা প্রতিভাগুলির ভুল মিশ্রণ সহ দৃ firm়তা চাইবে না।

তবুও, কিছু ট্রুইজম বিশ্রাম নিতে পারে কারণ তারা নির্দিষ্ট গুরুত্বের আইটেমগুলিকে জোর দেয় যা অগ্রাধিকার হওয়া উচিত – প্রয়োজনীয় শর্তাদি, যা পরিবর্তনের প্রচেষ্টা ব্যর্থ হতে পারে। সুতরাং আমাদের এই পরামর্শটি আরও নিবিড়ভাবে দেখতে হবে। সমস্যাটি হ’ল তিনটি বাক্যের প্রত্যেকটিই একটি ভাষাগত কৌশল। এটি একটি ক্রিয়া দিয়ে শুরু হয়, যা এটি একটি ক্রিয়াকলাপের মতো শোনাচ্ছে তবে এটি সত্যিই একটি অর্জন, একটি পছন্দসই ফলাফল। এ কারণেই কেউ তাদের সাথে একমত হতে পারে না। এগুলি অ্যাবস্ট্রাক্ট ‘কী-অর্জনে’ যা ‘ডস’ এর মতো শব্দ এবং যার বিমূর্ততা এগুলি সমস্ত সংস্থার কাছে জেনারেল বলে মনে হয়। এগুলি সাফল্যের প্রতিশব্দ, ইনপুট হিসাবে মাস্ক্রেডিং আউটপুট। এই জেনেরিক সত্যই সহায়ক হওয়ার জন্য “কি” নির্দিষ্ট “কীভাবে” রূপান্তরিত করতে হবে – কীভাবে ‘একটি চতুর মানসিকতার সাথে সি-স্যুট তৈরি করতে হবে’ এইসংস্থা, ইন আমাদের পরিস্থিতি, সাথে এইগুলো মানুষ, ঠিক আছে এখানেঠিক আছে এখন। এবং এখানেই জিনিসগুলি কঠিন হয়ে পড়ে। ভবিষ্যতের বিষয়ে কোনও তথ্য নেই এবং প্রতিটি সংস্থা আলাদা: ইতিহাস এবং প্রসঙ্গ বিষয়। অগ্রাধিকারগুলি পৃথক হবে এবং এক পরিস্থিতিতে কী কাজ করে তা অন্য পরিস্থিতিতে কাজ করতে পারে না। এবং শেষ পর্যন্ত এটি সম্ভবত পরিণত হবে যে মনোভাবের ক্লাস্টারটিকে আমরা একটি ‘চতুর মানসিকতা’ বলি, অন্য অনেকগুলি ‘সাফল্যের কারণ হিসাবে’, নিজেই একটি উত্থাপিত সম্পত্তি, একটি পরিণতি একটি সফল পরিবর্তন প্রচেষ্টা, তার কারণ নয়

অভিনেতা হিসাবে সংস্থা

অনেক পরিচালনা লেখক (বিশেষত পরামর্শদাতারা) কর্পোরেশনগুলি সম্পর্কে লিখে এই সমস্যাগুলি নিয়ে চকচকে করেন যেন তারা যুক্তিযুক্ত সিদ্ধান্ত গ্রহণকারী, তাদের নিজস্ব অভিনেতা, স্পষ্ট লক্ষ্য এবং ফলাফলগুলির জন্য চিহ্নিতযোগ্য পছন্দসমূহ সহ। সংস্থাগুলি “তাদের সংস্কৃতিতে উচ্চতর উদ্দেশ্যে আহ্বান করার উপায় খুঁজে পেয়েছে” বলে বলা হয়, তারা ‘নতুন বৃদ্ধির বাজারে প্রবেশের জন্য তাদের মূল ক্ষমতা অর্জন করে’ এবং ‘তাদের লোকের সৃজনশীল দক্ষতা প্রকাশ করে’। কর্পোরেশনগুলিকে তাদের নিজস্ব অভিনেতা হিসাবে ব্যক্তিগতকৃত করা শিরোনামগুলির পক্ষে কার্যকর হতে পারে তবে যখন আমরা জটিল সিস্টেমে কারণ-ও-প্রভাব বোঝার চেষ্টা করি তখন এটি অসহনীয়। কখন নিউ ইয়র্ক টাইমস একটি প্রতিবেদন প্রকাশ করে যে “বোয়িং ফায়ার ইট লিডার” এর সাংবাদিকরা একাকী অভিনেতার সিদ্ধান্তের বর্ণনা দেওয়ার জন্য নয়, জটিল প্রক্রিয়াটির ফলাফলটি রিপোর্ট করার জন্য লেখকদের শর্টহ্যান্ড ব্যবহার করছেন।

কখনও কখনও এই কর্পোরেট অভিনেতাদের বাহ্যিক নিয়ম বা “নীতিগুলি” প্রয়োগ করে যান্ত্রিকভাবে প্রতিনিধিত্ব করা হয়। এখন পরিবর্তন কেবল নতুনদের জন্য পুরানো নীতিগুলি সরিয়ে দেওয়ার বিষয় হয়ে ওঠে এবং সবকিছু ঠিকঠাক হবে। সফল চতুর সংস্থাগুলির ‘আইন’ বা ‘নীতি’ এবং এমনকি ‘অপরিহার্য’ এর বিমূর্ত বৈশিষ্ট্যগুলি কল করাকে এগুলি সমালোচনামূলক উপকরণগুলির মতো করে তোলে তবে তারা সত্যই আউটপুট, সাধারণত দীর্ঘ সময় ধরে বিকশিত হওয়া পুণ্য অভ্যাসের ফলাফল। আমেরিকান সুপ্রিম কোর্টের বিচারপতি, অলিভার ওয়েন্ডেল হোমস একবার লিখেছিলেন, “আইনের জীবনটি যুক্তিযুক্ত ছিল না, এটি অভিজ্ঞতা হয়েছে”। নাগরিক ও ফৌজদারি আইন একটি সমাজের অভিজ্ঞতা মূর্ত করে; আমরা বেশিরভাগই সেগুলি মেনে চলি কারণ আমরা আইন-শৃঙ্খলা রক্ষাকারী সম্প্রদায়ের ক্ষেত্রে এমনভাবে উত্থাপিত হয়েছিল, আমরা আইন সম্পর্কে পড়ার এবং সেগুলি প্রয়োগ করার জন্য নয়। পরিচালনা আইন এবং নীতিগুলি সত্যই পছন্দসই ফলাফল, বিমূর্ত লক্ষ্য সম্ভবত, তবে তাদের নিয়মে হ্রাস করা এবং কর্পোরেশনগুলিকে অভিনেতা হিসাবে আচরণ করা তাদের অর্জনকে পুরোপুরি সহজ বলে মনে করে; সংস্থার মধ্যে লোককে সহযোগিতামূলকভাবে একসাথে কাজ করতে সক্ষম করার গুরুতর ব্যবস্থাপনার কাজটি অদৃশ্য হয়ে যায়। প্রকৃতপক্ষে, একটি ‘চতুর মানসিকতার’ সংজ্ঞাটি সম্ভবত তখন হতে পারে যখন কোনও উদ্যোগ একটি সুসংহত পুরো হিসাবে কাজ শুরু করে, যার দ্বারা কিছু “ভাগ্যবান চেতনা” বলে থাকে (দেখুন জেনারেল স্ট্যানলি ম্যাকক্রাইস্টালের দলগুলির দল: একটি জটিল ওয়ার্ল্ডে বাগদানের নতুন নিয়ম)।

সচেতন এবং ইচ্ছাকৃত হিসাবে সিদ্ধান্ত গ্রহণ

পরিচালন লেখকরা ‘বাস্তবায়ন’ শব্দকে আরও সহজ করার আরও একটি উপায় বোঝায় যে সংস্থাগুলিতে সমস্ত সিদ্ধান্ত গ্রহণ হয় সচেতন ও ইচ্ছাকৃত। আমাদের অচেতন মনের ভূমিকা পাশাপাশি সময়ের সাথে অর্জন করা কঠোর অভিজ্ঞতা এবং অভ্যাস এবং দক্ষতা পূর্বনির্ধারিত পছন্দ এবং কৌশলগুলির পক্ষে স্বল্পতম। এটি এই সত্যটি উপস্থাপন করে যে যখন আমরা একটি প্রতিষ্ঠিত প্রতিষ্ঠানের পরিবর্তনের কথা বলছি, তখন এর ইতিহাস এবং এর বিদ্যমান প্রযুক্তিগুলি, অভ্যাস এবং দক্ষতাগুলি আমাদের বুঝতে হবে। আমাদের কী করার চেষ্টা করা হচ্ছে সেগুলি কীভাবে সহায়তা করে বা বাধা দেয় এবং সেগুলি পরিবর্তনে কী কী জড়িত তা নিয়ে আমাদের কীভাবে ভাবতে হবে তা আমাদের উপলব্ধি করা উচিত। এর ফলে, আমাদের যা করা উচিত তা থেকে আমাদের ফোকাসকে প্রশস্ত করে তোলে শুরু আমাদেরও যা করা উচিত তা করছি থামো করছেন

উদাহরণস্বরূপ, আমার অভিজ্ঞতা অনুসারে, প্রতিষ্ঠিত সংস্থাগুলিতে আস্থা ও সহযোগিতার অন্যতম বড় বাধা হ’ল বার্ষিক বাজেট প্রক্রিয়া এবং কার্য সম্পাদন ব্যবস্থাপনার একসাথে যোগসাজস করা। অনেক পাঠক পৃথক ক্ষতিপূরণের সাথে জড়িত বাজেট প্রস্তুত করার আনুষ্ঠানিক নির্যাতনের সাথে পরিচিত হবে। কর্পোরেট প্রধান কার্যালয়টি “প্রসারিত” লক্ষ্যগুলির পক্ষে যুক্তি দিয়ে সংখ্যাকে যথাসম্ভব উচ্চতর দিকে ঠেলে দেওয়ার চেষ্টা করে, অপারেটিং ম্যানেজাররা তাদের আয়ের সর্বাধিকতর তাত্ত্বিকভাবে তুলনামূলকভাবে তত্ক্ষণাতিকভাবে জীবনকে বহনযোগ্য করার জন্য তাত্ত্বিকভাবে এগুলি যতটা সম্ভব কম করার চেষ্টা করে। ফলস্বরূপ খারাপ-মেজাজ, বিদ্বেষমূলক প্রক্রিয়া এবং এর সাথে শূন্য-সমষ্টি গেম-প্লে টপ-ডাউন, কমান্ড এবং নিয়ন্ত্রণ পরিচালনার সংস্কৃতিগুলিকে স্থায়ী করে দেয়। এটি প্রচুর পরিমাণে সময় নষ্ট করে এবং সংগঠনের মধ্যে ধ্বংসাত্মক প্রতিযোগিতা দীর্ঘায়িত করে, বিশ্বাস এবং সহযোগিতার ক্ষতি করে dama প্রথম কাজগুলির মধ্যে একটি হ’ল আর্থিক পূর্বাভাসকে পারফরম্যান্স ম্যানেজমেন্ট থেকে আলাদা করা এবং আমাদের আধুনিক এবং প্রতিযোগিতার মধ্যে বা মার্কেটপ্লেসে যা পাওয়া যায় তার বিপরীতে তুলনা করার উপর নির্ভর করে পরবর্তী প্রতিস্থাপন করা ective

অবজেক্টিভস (এমবিও) স্কিমগুলি, যান্ত্রিকভাবে প্রয়োগকৃত ব্যালেন্সড স্কোরকার্ডস (বিএসসি), এবং রোনার (নেট অ্যাসেটে রিটার্ন) কাল্টের ম্যানিপুলেটিভ ম্যানেজমেন্টের মতো শিল্পযুগের অন্যান্য অত্যাচারী ধ্বংসাবশেষের সাথেও একই রকম সমস্যা রয়েছে। এগুলি দীর্ঘমেয়াদী এবং টিম শেখার ব্যয়ে স্বল্প-মেয়াদী স্বতন্ত্র পারফরম্যান্সের উপর ফোকাস করে। তারা সাধারনত অভিনবত্বের উত্থানকে বাদ দিয়ে বাস্তবায়ন থেকে কৌশল গঠনের পার্থক্য করে। একই সময়ে, তারা খরগোশের মতো প্রজননকারী অত্যাচারী কী পারফরম্যান্স সূচকগুলির (কেপিআই) নক্ষত্রগুলি অনুসরণ করে tra পিটার ড্রকার কখনই বলেননি বা লেখেননি “যদি আপনি এটি পরিমাপ করতে না পারেন তবে আপনি এটি পরিচালনা করতে পারবেন না।” তিনি যুক্তি দিয়েছিলেন যে সংস্থাগুলিতে অনেক গুরুত্বপূর্ণ ফলাফল রয়েছে যা মূর্ত অথচ অপ্রয়োজনীয় – যেমন সক্ষম লোকদের আকর্ষণ করার এবং ধরে রাখার তাদের দক্ষতার মতো। সর্বাধিক গুরুত্বপূর্ণ, এটি হ’ল এই অপ্রয়োজনীয় ঘটনা যা ভবিষ্যতের সাথে সম্পর্কিত, যেখানে পরিমাপ সর্বদা অতীত সম্পর্কে।

এটি লিংকডইন-এ প্রকাশিত অনেক দীর্ঘ নিবন্ধের প্রথম অংশ

এই এন্ট্রি পোস্ট করা হয়েছে পরিবর্তন, সাধারণ, নেতৃত্ব, কৌশল এবং বাঁধা বিমূর্ততা, আলফ্রেড নর্থ হোয়াইটহেড, পরার্থপরতা, অ্যারিস্টটল, বিএসসি, বাজেটস, কারণ ও প্রভাব, জটিল অভিযোজিত সিস্টেম, ড্যানিয়েল বুর্স্টিন, অভিজ্ঞতা, উদ্যান, জেম্বা, ক্রমবর্ধমান মানুষ, কেপিআই, লাও-টুজু, পরিচালনা, মেরি পার্কার ফললেট, এমবিও, মানে এবং শেষ, পরিমাপ, মানসিকতা, রনা, স্বার্থপরতা, স্ট্যানলে ম্যাকক্রাইস্টাল, টাও তে চিং, ট্রুইজম ru বুকমার্ক করুন পার্মালিঙ্ক।
Engineer প্রকৌশলী এবং উদ্যানবিদ: ম্যানেজমেন্ট সায়েন্স ভার্সেস কমপ্লেক্সিটি সায়েন্স পিটার এফ। ড্রকার এবং সোসাইটি অফ ফিউচার →